在新技术、新业态、新产品不断涌现，行业竞争日益激烈的新形势下，实现高质量发展必须由要素驱动为主转向创新驱动为主，传统资源型行业和企业必须足够敏锐，实现质量、效率和动力变革。否则，企业会面临生存空间压缩，甚至淘汰的命运。如何在高质量发展中力争上游，实现创新发展、绿色发展、开放发展？本期《新闻会客室》将邀请嘉宾结合经验探索，集思广益。

高效建设高原油气田 开辟发展新境界

张维申　青海油田公司总经理、党委书记

把破解优质规模储量不足与壮大油气主业的矛盾、工艺技术手段落后与提高开发效果的矛盾等制约油田发展的六大瓶颈作为守本开新、谋新求变的重中之重，科学研判形势，以做强油气主业为根本，以强化风险防控为重点，坚持低成本开发，加快天然气上产步伐，抓好非常规资源开发。

当前，高质量发展是集团公司新时代的主旋律，面对集团奋力建设具有全球竞争力世界一流企业的发展新形势、新要求、新任务，青海油田认真贯彻落实集团公司决策部署，站在促进高原油气田可持续发展的高度来思考问题，打好各项工作攻坚战，努力答好青海油田考卷。

实现高质量发展，就是要站位大局整体部署，认真分析解决矛盾问题。青海油田结合中央指示精神以及集团公司重要会议精神，深刻领会核心要义，认真吸收转化思想智慧，把破解优质规模储量不足与壮大油气主业的矛盾、工艺技术手段落后与提高开发效果的矛盾等制约油田发展的六大瓶颈作为守本开新、谋新求变的重中之重。青海油田科学研判形势，有针对性地思考工作举措，制定明确了当前及今后一个时期“立足‘六基’发展理念，坚持‘两个一致、六个更加注重’工作推进方向，实施‘13544’工作措施，深化改革创新，建成千万吨规模高原油气田，开辟油田稳健发展新境界”的总体发展思路，绘就了为国家奉献能源、为集团发展注入强大动能的新蓝图。

青海油田总体发展思路将高质量发展贯穿始终，认识把握了油田进入新阶段的时代特征，构建了战略目标、理念、方向、措施为一体的系统架构，得到了油田干部员工的广泛认同和积极践行。

实现高质量发展，就是要生产经营量效双增，推动油气主业价值提升。今年以来，青海油田牢牢把握高质量发展要求和稳中求进工作总基调，确定了打造“五个油田”的任务部署，以做强油气主业为根本，打造更高质量的青海油田；以强化风险防控为重点，打造更加放心的青海油田；以推进提质增效为目标，打造更具活力的青海油田；以创造美好生活为使命，打造更多惠民的青海油田；以发挥根魂优势为核心，打造绝对忠诚的青海油田。

实现“四个转变”，即从重产量向产量效益并重转变、从重地质储量向重经济可采储量转变、从靠投资拉动向靠创新驱动转变、从传统生产向精益生产转变，始终以发现优质规模储量为目标，坚持低成本开发，加快天然气上产步伐，抓好非常规资源开发利用，打造青海油田资源优势，保持炼化生产安稳长满优运行，进一步夯实大油田建设基础。

站在新起点、开启新征程，我们迎来新机遇，也面临新挑战。“高质量”意味着更高的标准和要求，也意味着必须付出更加艰苦的努力，不胸怀大局、登高望远不行，不更新观念、转变理念不行，不大干快干、实干会干不行。

我们既要纵向看到自身的发展和进步，也要横向看到与兄弟油田的差距和不足，久久为功，推动青海油田持续稳健发展。

创新驱动提升价值 锻造高质量发展新动能

雍瑞生　广西石化公司总经理

炼化产业处在转变方式、优化结构、转换动力的攻关期，必须坚持高质量高效益发展。眼睛要向外看，更要向内看：向外要盯紧资源和市场，向内要提高产品价值、降低加工成本。坚持“以市场为导向、以效益为中心”原则，强化达标对标，苦练内功、深挖潜力，全流程优化生产经营，狠抓创效增效，形成高质量发展的强大动能。

炼化产业处在转变方式、优化结构、转换动力的攻关期，必须坚持高质量高效益发展。高质量发展的一般规律是：通过技术创新和管理创新，实现资源效率、产品价值的提升，炼化行业要着重于产品研发、新技术的应用和管理创新。

高质量发展要夯实安全基础、常抓不懈。我们通过持续抓安全管理提升，近几年实现了零事故、零污染，安全自主管理班组比例达到了70%，进入了自主管理早期阶段。严格执行作业许可、工作前安全分析、能量隔离，危险作业风险管控能力不断提升；“三预”管理工作深入推进，利用模块化安装、机械化维修等技术手段，加大预制深度，上半年检维修危险作业数量同比下降15%，降低了风险，并全部实现安全受控。

高质量发展要着力结构优化、挖潜增效。眼睛要向外看，更要向内看：向外要盯紧资源和市场，向内要提高产品价值、降低加工成本。坚持“以市场为导向、以效益为中心”的原则，强化达标对标，苦练内功、深挖潜力，全流程优化生产经营，狠抓创效增效。首抓装置安稳运行，保持设备装备完好，加强工艺管理、生产受控管理，催化裂化、渣油加氢等主要装置运行水平、技经指标位于板块第一群组前列。研判国际原油市场走势，紧盯原油市场变化，寻找性价比高的资源，原油成本较2015年同口径降低263元/吨。优化平衡二次装置的负荷，改造柴油加氢改质装置，减少柴油产量，多产石脑油、芳烃、聚丙烯等非油产品，柴汽比将降低至1.0以下。狠抓降低柴汽比、多产化工产品两条主线，优化产品结构，积极推动供给侧结构性改革，吨油利润超过400元/吨。以高品质汽煤柴产品开拓澳洲、美洲等海外高端市场，海外账户由大幅亏损转为大幅盈利。

高质量发展要注重管理创新、技术创新。事得靠人干，充分调动人的积极性是管理的精要。加强业绩考核体系顶层设计，根据管理部门和生产单位职能特点，优化调整效益类指标、运营类指标的设置和考核权重，注重职责与权利的统一，引导各单位完善内部分配制度，向艰苦岗位、关键岗位人员倾斜，注重绩效的导向和激励作用。充分利用好扩大经营自主权政策，通过广西东油沥青有限公司这个平台，彻底消灭催化油浆，发挥东油沥青具备采购、生产、销售等资质的优势，增产道路沥青，占领了广西等周边市场，提高重质油加工能力和创效能力，盘活了东油沥青资产并实现其扭亏为盈。

作为企业，高质量发展的成果，要体现在经济效益上、利润上。几年来，广西石化坚持平稳优化，着力开拓创新，在基本不增加投入的情况下，通过内部优化和创新，努力向化工转型，形成高质量发展的强大动能，盈利能力大幅提升。2016年全面扭亏为盈，2017年盈利29.7亿元，2018年上半年实现盈利20.2亿元，提前完成全年利润目标。

下一步，我们将继续坚持高质量发展、创新发展，充分发挥区位优势，利用好国际国内两种资源两个市场，积极主动融入国家“一带一路”建设。按照集团要求做好炼化一体化转型升级大项目的前期准备工作。

深化改革创新 建设服务型销售企业

杜丽学　河北销售公司总经理、党委书记

高质量发展要求我们切实增强危机意识，必须敢于直面思想上的打磨，苦干实干拼命干，危机才会催生转机。高质量发展倒逼我们持续增强改革意识，勇于向体制机制开刀、向顽瘴痼疾开刀、向固定思维开刀，坚定不移深化改革，坚忍不拔推进改革，企业发展才能更加美好。

作为炼化企业，绿色发展是实现高质量发展的根本。当前，成品油销售行业已经从资源导向转化为市场导向，河北省成品油市场呈现出供大于求长期化、价格波动微利化、竞争主体多元化的严峻形势。河北销售公司存在着企业资产质量欠佳、“双低站”运营效益不高、一些体制机制深层次矛盾仍待解决等不适应、不协调、不均衡的现实问题。直面市场竞争的残酷生死之战，企业发展处于十字路口，必须聚焦高质量发展，深化改革创新，加快服务型销售企业建设步伐。

近年来，河北销售对高质量发展进行了积极思考和系统规划，科学划分了企业发展必须经历“快速扩展阶段、固本强基阶段、改革创新阶段、精益提升阶段”四个阶段，明确发展坐标，增强了质量变革的决心和信心。今年上半年，河北销售实现成品油销量188万吨、非油业务收入4.8亿元、非油业务利润4657万元，同比分别增长1.5%、18%、30%，商流费同比降低0.8%，整体运行平稳有序。

发展是企业的价值和追求，高质量发展是兴企之道、强企之要。高质量发展需要我们牢固树立使命意识，雄安新区横空出世，北京冬奥会闪耀世界，首都二机场行业翘楚，河北销售必须担负起质量发展的神圣使命，抢抓有利机遇，突破困难挑战。高质量发展要求我们切实增强危机意识，通过对标先进、环视周边、紧盯对手、反观自省，河北销售相关指标仍有差距，必须敢于直面思想上的打磨，不折不扣执行集团公司决策部署，苦干实干拼命干，危机才会催生转机。高质量发展倒逼我们持续增强改革意识，勇于向体制机制开刀、向顽瘴痼疾开刀、向固定思维开刀，坚定不移深化改革，坚忍不拔推进改革，企业发展才能更加美好。

面对业态的新变化、集团公司高质量发展的新要求，油品销售企业必须创新营销模式，从传统营销向体验式营销转变；创新合作模式，从油品销售商向综合运营商转变；创新服务模式，从供应产品向提供整体解决方案转变。下一步，河北销售公司推进高质量发展的思路是：全面落实集团公司工作部署，以改革创新为主线，统筹保增长、调结构、精服务、控成本、善创新、优标准、严管理、促转型，着力“效率优先、运行顺畅、布局合理、运营稳健、基础扎实、成本可控、形象优良、党建领先”高质量发展目标，奋力开启新时代全面建设服务型销售企业新征程。

推进高质量发展，必须深拓精益服务体系。一是突出精细营销、创新经营、用心服务，扎实开展新零售精益服务体系建设，实现品牌营销；强化“四位一体”监督检查，严格定置化管理，着力打造强大现场。二是常态化开展百日服务行动、“千人进站”沟通服务计划，完善“产品+咨询+服务”模式，唱响非油增收提效主题曲，增强市场竞争实力，坚决捍卫市场份额。三是突出“1+N”改革创新，重点抓好人事机构改革、投资建设流程改革、精细营销运行改革、非油平台客户互介模式改革、客户大数据服务改革等。四是推进均衡协调发展，强化网络建设，突出规划引领，扎实网络开发，积极融入雄安新区规划建设，为新区提供及时、便捷、优质、全面能源保障。五是强化基础管理，精细财务管控，严格合规管理，着力信息化建设，提升管理层次。六是强化人才强企，深化“八能”机制，坚持业绩导向，提升队伍素质。

践行“三个创新”发展理念 打造绿色高效管输企业

李文东　北京天然气管道有限公司总经理、党委书记

企业管理和技术创新短板凸显，油气管道行业面临巨大挑战，因此打造绿色高效管输企业，必须在重视“量”的发展的同时，更加重视“质”的提升。要实施理念创新，引领绿色发展方向；实施科技创新，增强可持续发展动力；实施管理创新，打造绿色高效管输企业。

目前，我国已跻身管道里程大国，但还不是油气管道行业的科技领先强国，企业管理和技术创新短板凸显，油气管道行业面临巨大挑战。实现高质量发展，打造绿色高效管输企业，必须在重视“量”的发展的同时，更加重视“质”的提升。

北京管道公司承担着为首都及管道沿线地区安全供气的重要使命，要在保障安全供气的同时，在提升全要素生产效率上下功夫。创新是发展的第一动力，是实现高质量发展的有效途径。打造绿色高效的管输企业，必须牢固树立和践行创新发展理念，重点实施“三个创新”。

实施理念创新，引领绿色发展方向。作为天然气管道企业，首先要坚持绿色发展理念，既要保障管道安全平稳高效运行，又要保护好生态环境，要坚定不移地走绿色、低碳、循环的发展道路。北京市的天然气在能源消费总量中所占的比例从1997年的0.5%增长到2017年的21%，陕京管道输送清洁能源，为北京市和华北地区调整能源结构、治理大气污染做出了重要贡献。陕京四线管道建设中，以绿色发展理念为先导，加强施工管理，实现了重大环境污染事故发生率为零、生态破坏事故发生率为零、重大放射性污染事故发生率为零。目前，公司正积极推进容改需、直供电改革，充分发挥燃驱机组余热发电项目作用，实现节能降耗。深化完整性管理，形成从建设到运行的全生命周期、全要素覆盖的管理体系。整合推进QHSE体系和国际安全评级，达到国际安全评级7级水平。

实施科技创新，增强可持续发展动力。通过科技创新可以在解决资源环境与发展之间突出矛盾的同时，实现产业升级、经济可持续发展。

公司积极推进智能管道建设，正在规划建设管道数据中心，开展在役管道数据恢复工作，并在新建工程推进数字化设计、数字化建设。分步实施陕京管道全生命周期数据集成，实现资源和市场最优匹配、无缝对接。完善公司地理信息系统功能，满足智能管道建设需求。开展生产经营类信息系统整合，实现生产经营决策信息深度融合。加快推进陕京四线增输、密云—马坊—香河等互联互通工程建设，最大限度发挥管网能力。

实施管理创新，打造绿色高效管输企业。管理创新是推动企业绿色发展的必经之路。北京管道公司实现“建成国内领先的专业化管道公司”的目标面临巨大压力和挑战。要狠抓提质增效，不断优化生产运行方案，加强投资、资金、成本、效益联动，打好组合拳。

在管理方面，以QHSE体系建设为主线，融合内控、法律风险防控等管理体系，推进基础管理体系和信息化平台建设，形成简洁高效的“一个体系、一个平台”。在生产管控方面，大力推进区域化管理改革，推行集中调控、集中巡检、集中监视，促进生产管控集中高效。着力打造标准化站队建设，建立视觉形象、基础管理、设备设施、岗位作业、员工之家标准，提升基层站队执行力。健全考核激励机制，完善权责匹配、量化考核指标，层层落实责任，推进硬考核、真兑现，真正发挥考核正向激励作用。

坚持特色化发展 完善金融治理体系

蒋尚军　中油资本总经理、党委书记　昆仑银行党委书记

国内银行业整体格局已经形成，再想一味扩大规模是不切实际的，只有坚持特色化发展，才是正确的道路。要始终把质量放在第一位，深化市场化机制改革，坚持质量第一、效益为本、规模适度、协调发展的经营管理方针，完善金融治理体系，实现发展质量效益双提升。

当前，中国银行业高速扩张的时代已经过去，银行业整体格局已经形成，昆仑银行资源禀赋短时间内没有办法改变，这就决定了我们这家银行的发展方向，要始终把质量放在第一位。

昆仑银行坚持质量第一、效益为本、规模适度、协调发展的经营管理方针，通过完善金融治理体系，实现发展质量效益双提升。2017年，实现合并利润总额35.09亿元，创历史新高，不良贷款额和不良贷款率实现“双降”。

推进高质量发展必须加强公司治理。公司治理是金融企业能否发展好的基石和根本，是防范和化解各类风险、实现稳健发展的主要保障。公司治理的核心是“三会一层”运行机制问题。昆仑银行规范股东大会、董事会、监事会与管理层关系，修订“三重一大”决策制度，完善董事长、行长、监事长职责边界及授权管理体系，形成权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，充分发挥股东大会权力机构作用、董事会决策机构作用、监事会监督机构作用、高级管理层执行机构作用，确保我行持续稳健发展。

推进高质量发展必须加强风险治理。防范风险是金融业永恒的主题。银行业发展质量首先是资产质量，不发生大额的不良贷款和不良贷款率保持较低水平。当前，去杠杆、降负债、中美贸易摩擦等都对银行业经营造成重大影响，风险防控形势严峻。昆仑银行坚持审慎稳健经营的优良传统，坚持安全性、流动性、效益性“三性”原则办银行，把安全性放在更加重要的位置，更加重视风险防控，更加重视资产质量，风险管理水平有了显著提高，近几年资产质量较好。

推进高质量发展必须加强业务治理。业务治理是关键，是核心。目前，中国银行业5大行加12家股份制银行主导的局面已经形成，短时间内没有谁有能力改变现状。在这样的环境背景下，再想一味扩大规模是不切实际的，只有坚持特色化发展，才是正确的道路。昆仑银行认真贯彻集团公司金融工作会议精神，召开全行产融专项工作会议，筹建产融业务部，加强产融业务顶层设计和总体部署。优化完善产融专属产品结构，“商信通”“油企通”“燃气贷”三大产品发展势头迅猛，助力主业发展效果进一步凸显。昆仑银行加大业务拓展力度，参加区域产融结合座谈会，行领导带队拜访重点企业，全面推广使用直销银行，不断提升服务能力，扩大业务覆盖面，在开户、结算、代发工资和表外资金等方面取得明显成效。

推进高质量发展必须加强党的建设。我国金融改革发展成就的取得，一个根本原因就在于坚持了党对金融工作的领导。只有坚持党的领导，全面加强党的建设，才能确保金融改革发展正确方向，才能实现金融持续健康发展。昆仑银行将党建工作总体要求写入公司章程，把党的领导融入公司治理全过程，充分发挥党委把方向、管大局、保落实的领导核心作用。确立了举旗帜、抓班子、带队伍、防风险、促发展的党建基本方针，把党建工作和经营工作紧密结合起来。坚持党管干部、党管人才原则，加强班子和队伍建设，深化市场化“六能”机制改革，对行长助理实施职业经理人选聘，在金融板块市场化改革中迈出领先一步。坚持以人为本抓管理、依靠员工办企业，关心爱护员工，把企业发展建立在员工成长基础上。