惟创新者进，惟创新者强。近年来，中国石油集团各企事业单位积极探索管理创新模式，坚持低成本发展，总结出众多有助于降本增效的管理经验。在集团公司第六次管理创新经验交流会上，9家单位立足各自实际，详细介绍管理创新的主要措施和取得的成效，并分享工作体会。此次会议既是一个优秀管理创新经验的展示平台，又是一个有效做法措施的推广平台。榜样的示范引领将不断推动更多单位通过管理创新工作提升工作效率和质量，实现企业综合效益最大化。开展管理创新工作是推行低成本发展的重要抓手，更是推动集团公司全面向高质量发展转型的重要驱动力。

长庆油田

坚持问题导向，强化目标引领，为油田低成本稳健发展提供保障

面对超低渗——致密油稳产难度大、环境保护和安全生产要求更高、运行成本刚性增长、油气产品价格不到位等方面的问题和挑战，长庆油田公司坚持低成本战略，围绕“管理提效、创新创效、提质增效、提产扩效”，坚持问题导向、强化目标引领，从勘探开发、生产经营等全方位整体优化，全过程系统控制，全力做好开源节流降本增效工作，为油田持续稳健发展提供强力保障。

长庆油田公司始终将“控成本”“提效益”作为油田发展的立足之本。一是持续强化预算管理，大力推进预算管理维度创新，持续优化预算编制模型，完善“纵向到底、横向到边”预算管控体系，加强预算动态监控。二是建立并持续完善成本倒逼、过程督导、责任落实、考核激励和典型案例推广等五项机制。三是深化成本对标，通过开展与其他油气田企业对标，做好油气田内部对标，召开油气田专题对标推动降本增效工作常态化、长效化开展。四是加强效益评价，开展油气田完整项目分析和区块效益评价，为区块优选提供支撑；按照不同参数，对公司利润、成本等效益指标详细测算，分析费用控制难点。大力推进油藏分级管理、主干费用控降、数字化集成应用、组织结构优化、工程造价改革等11项降本增效工程，制定33项122条控降措施，层层分解控降目标，完善考核评价和奖励办法。五是强化措施落实，通过严控成本、严控投资、严控用工、强化专项治理、强化功效挂钩、优化组织结构、深化资金集约化管控等措施，确保工作落实见效。

2018年上半年，完成油气当量2700万吨；实现成本费用硬下降、质量效益双提升，促进了“三低”油气田经济高效开发，为5000万吨持续高效稳产奠定了坚实基础。

浙江油田

实施“五个一块”工作法，加强低成本发展内生动力

面对原油劣质化、管理体制和运行机制不够灵活等诸多不利因素，浙江油田公司准确把脉制约效益突出点，把握提质增效关键点，适时提出“五个一块”投资成本管控思路，即优化方案控一块、精细化管理抠一块、创新市场机制省一块、严格招标管理降一块、绩效考核挖一块，并持续在“五个一块”上下功夫，深挖潜力，对标先进，找准差距。

浙江油田以 “五个一块”统领和驱动低成本发展，制定实施方案，明确工作目标，落实责任主体，紧紧围绕“三抓一有、三做一推”工作思路，树立经营管理一盘棋理念，引导广大干部员工节支降耗从自身做起，发挥整体合力全方位降低投资成本。同时深挖精细管理潜力，优化体制机制，扎实做好减亏、控人、增效工作，坚持创新驱动，坚持效益优先、实事求是、统筹兼顾、创新驱动、管理支撑五项基本原则，确保公司有质量、有效益、可持续发展。“五个一块”工作法注重过程管控，进行实时动态跟踪，通过发布简报通报完成情况，召开专题会议，总结提炼经验，营造比学赶超氛围，形成了齐抓共管的良好局面。此外，“五个一块”工作法注重结果考核，发挥绩效考核指挥棒作用，形成闭环管理，通过压实责任和调动积极性，有效提高了工作效率和质量。

实施“五个一块”工作法以来，浙江油田生产经营指标持续向好，发挥系统降投资成本合力，三年来累计节约投资超过2亿元，挖潜成本3000余万元，为公司扭亏为盈奠定了基础。同时推动了四个转变的实现，即生产组织上由重进度向进度与质量并重转变，平台井位部署上由重储量控制向储量与产量并重转变，投资控制上由重规模向规模与效益并重转变，甜点认识上由重地质甜点向地质与工程甜点并重转变。

兰州石化

创建“五化”管理体系，降低企业综合管理成本

针对“制度执行不到位，知行不一、有章不循、有令不行、有禁不止”等制度落实问题，兰州石化推行以制度为核心的“五化”管理，即管理制度化、制度流程化、流程标准化、标准信息化、考核自动化，形成一套合规、科学、高效的制度执行体系，以制度创新推动管理创新，全面提升了经营管理领域的工作效率和效能，有效降低了综合管理成本，为实现企业综合效益最大化夯实了基础。

兰州石化一是从健全工作机制入手，做好顶层设计。确定了涵盖6大管理领域78项业务流程的实施总体规划。并健全“五化”项目管理机制，配套信息技术专业人才支撑，为开展“五化”管理提供强有力的决策保障。二是坚持“制度细化”的工作基础。兰州石化制度建设坚持一级管理体制，形成了重大制度联合起草、制度专业与系统评审结合、制度统一签发等先进管理机制，并通过“5W1H”的要求细化制度内容，不断提升制度评审质量。三是坚持“流程优化”的核心要素。优化流程是实现“五化”管理的核心。通过全面梳理业务流程，以内控流程为基础，以信息化思路为指引切实开展流程细化，并强化跨部门流程的节点优化，全面奠定流程信息化基础。四是坚持“目标定量”的关键环节。业务流程的标准化定置是实现“五化”管理的关键环节，主要包括了工作时间定量化、工作标准具体化、考核标准明晰化等工作。五是坚持“系统定置，自动考核”的最终目标。在完成了流程的标准化定置后，最终利用信息化手段实现流程的自动运行，并提出考核自动化需求，通过完善考核标准、专业系统与绩效考核系统对接等步骤实现自动考核功能。

宁夏石化

融合促进多管理体系，提升管控效能，实现低成本发展

宁夏石化针对工作负担重等诸多问题，融合质量、健康安全环境（HSE）、内控、测量、能源等多管理体系，建立了由1本管理手册、3种流程图、3类制度、1个信息平台构成的基于互联网的“1331”综合管理体系，提升了企业综合管控能力和水平，效益得到显著提升。

在多管理体系整合过程中，宁夏石化注重以基础工作为抓手，不断将综合管理体系的要素要求融入到生产、设备、质量、健康等各领域的业务管理中，与生产经营业务紧紧关联在一起，管理职责进一步得到明确，各项工作要求更加清晰，员工的理念、现场操作、行为习惯、装置达标等各项基础工作得到夯实。通过优化压缩管理流程，合并简化部分业务，对企业日常生产、检维修、采购、招投标等运行管理进行系统梳理，仅一二三级业务就合并减少131个，各类制度比2012年减少了68%，大大提高了管理效率。与减少对应的是，体系建设中重新梳理出了366个业务流程图、642个风险点，各类操作规程和工艺卡片、检修作业卡得到细化完善，严格明确了业务流程中关键控制点的控制措施，实现了全面的风险管控。自2012年开始，公司事故事件连年下降，2017年事故事件总数比2012年下降61.74%。

宁夏石化多管理体系标准的统一，为综合管理体系的创新实践和推广应用奠定了基础，搭建的“要素——业务——职责”的线性关系，将综合管理体系与生产经营业务紧紧关联在一起，管理职责进一步得到明确，各项工作要求更加清晰，员工的理念、现场操作、行为习惯、装置达标等各项基础工作得到夯实，推动了企业整体管控水平的提升。

中油国际艾哈代布项目

分期快建，提早回收，甲乙共担，推动海外项目高质量低成本协同发展

当前，全球油公司的竞争已经从产能竞争转变为成本竞争。成本与效益此消彼长，成本降即是效益增。艾哈代布项目自启动以来，就确定了始终将低成本发展理念贯穿于项目整个产能建设和生产阶段的理念。坚持先进技术引领，努力实现运营水平高质量，从项目全生命周期审视提质增效的关键环节，精准把握生产经营重点，稳妥解决好生产经营难点，做好顶层设计和策略研究，综合运用技术和商务手段，多措并举提升项目效益。

项目按照“高速推进项目建设，加快启动成本回收”的要求，创造性实施“大安保”“大后勤”“大环境”和“统一管理与协调”政策的管理体系，通过“三大一统一” 的项目管理模式，不断优化技术方案和项目管理，大规模引进国产设备、材料和技术服务，为乙方服务队伍解决后顾之忧，通过科学布局和合理分期，实现了油田建设早启动、早投产、早回收。钻井投资的控制是油田产能建设的关键，通过“小井眼”技术的试验和推广，艾哈代布油田钻井投资显著下降。通过实施低成本战略，艾哈代布项目在产能建设期实现了“高速推进产能建设，尽快实现投资回收”的既定目标。2017年，项目公司成功化解了政府拖欠服务费危机，实现了经营效益“大丰收”，贡献净现金流创历史新高。

降本增效只有进行时，没有完成时。随着油价的反弹，2018年成本有不同程度的上涨，成本压力加大。面对新的挑战，项目公司将继续按照稳中求进的总基调，坚定实施低成本战略，优化和创新生产管理，深入挖掘降本潜力，持续拓展效益空间，为集团公司建设世界一流综合性国际能源公司做出新的更大贡献。

西北销售

持续推行成品油一、二次物流整体优化，建设国际水准成品油管理体系

近年来，西北销售公司始终将物流优化作为节流创效的重要课题，按照“整体优化、费用最低”的原则，强化“一盘棋”“一本账”的思想，全面提升物流效益、效率和可持续发展能力。围绕“大市场、大物流、大营销”的工作理念，西北销售公司克服资源增量大、区域矛盾多、运行保障难、控费增效压力大等困难，坚持以“两保一降”为工作重心，在保障产业链上下游平稳顺畅运行的同时，持续加大一、二次物流管理，深入推进降本增效，实现了成品油物流管理跨越式发展。

持续推行西部地区成品油一、二次物流整体优化，主要从以下几个方面开展：一是开展智慧物流管理平台建设，搭建物流管理体系，理顺管理机构设置；二是用好一、二次物流优化模型与一、二次整体优化模型，深入开展优化工作；三是坚持统筹谋划、运行平稳、整体优化、降本增效四项原则，开展一、二次物流整体优化；四是从资源、配置、运输、库存、经营五个方面开展优化工作；五是通过十项具体优化措施，深入开展一、二次物流整体优化，构建物流优化体系。

通过整体优化工作持续深入开展，西北业务保障能力得到显著提升，有效保障了产业链上游生产后路畅通，实现刚性交货计划100%足额兑现。同时，将优化理念融入运行全环节使整体物流成本不断降低，西北销售连续6年吨油运费较年度预算实现节约，一次物流累计降费超过30亿元。此外，智慧物流工作平台进一步提高了物流生产运行效率，降低了物流成本，有效提升了油库安全性，物流管理及服务水平不断增强。

福建销售

深化三项制度改革，为高质量低成本经营提供人力资源保障

针对职责定位不明确、薪酬体系不合理、绩效考核体系不完善等问题，福建销售公司持续深化三项制度改革，为企业高质量发展提供人力资源保障。

深化三项制度改革一是以战略目标为引导，提升组织效率，加强干部管理，结合分配激励，全面提升员工活力和企业竞争力。二是重构岗位体系，根据岗位价值划分薪酬等级，根据岗位特点、薪酬分布特点和激励需求构建宽幅薪酬，将绩效考核结果应用于绩效兑现、职务岗位晋升，并建立了后备干部选用机制，为员工全面发展提供平台和保障。三是优化人才结构，将企业的有限资源向更有价值、更关键的岗位和更优秀的员工倾斜。最终实现企业运营效率和效能的提升。

结合战略及做精业务的理念进行组织结构优化以及公开、公平的全员竞聘，全面激发了员工的工作热情。新的薪酬体系下，以岗定薪，实现薪酬与岗位价值挂钩；岗内分级，一岗多薪。员工所在岗位与工作业绩能力均可差异化体现在薪酬水平上，极大提升员工积极性。改革实施以来，各业务效率得到明显提升，运营指标持续向好。2017年福建销售圆满完成上级下达的各项指标，自营纯枪全年增长4.8%，排名板块第四；柴油纯枪全年增长10%，排名板块第一。2018年上半年，零售增幅、零售计划完成率、自营纯枪增幅、自营纯枪计划完成率、利润预算完成率5个指标板块第一，非油综合排名板块第二；1至5月份共夺取股份公司劳动竞赛19面红旗。

川庆钻探

业务主导，创新推行单井项目管理工具，有效降低成本

面对国内各区域油气勘探开发投资进一步压减，外部市场拓展艰难，安全环保监督检查压力趋紧等诸多挑战，川庆钻探公司以问题为导向，深入分析钻井业务持续亏损的主要矛盾和问题，引入项目管理理念，采取以单井增效为目标，确保单井周期、成本可控的管理思路措施，探索形成了项目管理与川渝地区钻井作业有效结合的方式，完善了单井项目管理的九大工具和工作模版，创建实施了钻井队 “3+3”对标管理方法，同时，加强管理配套，助推项目管理成果落地运用，具有较强的示范性和推广作用。

通过持续推进单井项目管理，对川东、川西钻井公司整体生产经营和确保单井质量、井控、安全、环保、周期、成本控制等目标的实现起到了很好的促进作用，助推管理提升效果明显。通过对钻井施工作业“一井一策”全过程、全要素进行管控、预警和纠偏，对指标分级负责，精细化管理贯穿于生产全过程。推进了基层生产经营机制的转换，激发了员工的创新主动性，提升了单井作业的系统化管理水平，对降本增效起到了推动作用。

单井项目管理的有效推进，把分散的资源，不同的利益诉求，整合到单井增效工作中，形成合力。三年来，钻井公司周期指标达标率平均上升24.73%，经营指标完成率平均提升近10%，各区块钻井周期不断缩短，两家钻井公司2017年均减亏超过2亿元。这既是钻井专业化公司破解亏损局面的有益探索，更是以此提高单井单队的作业进度效率、成本控制能力、施工工程质量，提高公司的服务保障能力和技术创新活力。

宝石机械

构建目标成本管理体系，有效管控制造环节成本

面对销售压价和成本加价双重压力，宝石机械公司构建了“一个平台、两级管理、三部标准、四项职能”的目标成本（价格）管理体系，实现了定额、成本、价格分级动态联动管理，制造环节成本得到有效控制，销售报价及社会协作支持效果明显，企业整体管理成本大幅下降，管理效率大幅提升。

在价格管理方面，宝石机械公司拓展成本管理的纬度与视野，重新定位机构的职能与职责，管理方式实现“五个转变”，同时构建目标成本（价格）管理体系，通过建立一个工作平台，提供了一个完整的目标成本控制、定额标准、价格管理的联动解决方案，实现了定额、成本、价格联动管理。业务实施总部、分（子）公司两级管理，面向市场，贴近现场。制定三部标准，奠定了管理基础，履行四项职能，拓展管理空间。通过各项强有力的措施，使价格管理工作取得了显著成效。一是管理成本大幅下降，管理效率大幅提升。管理自动化程度大幅提高，节约人力资源30%、提高工作效率40%以上，2017年价值管理人员精简14人，节约费用超过200万元。二是制造环节成本控制效益突出。2018年上半年，在材料价格持续上涨背景下，通过对标挖潜，产品内部制造成本降低3%-8%不等，控制制造成本超过7000万元，外协成本节约超过400万元。三是销售报价工作效率实现倍速提升，较体系实施管理前提高3倍以上，销售报价及社会协作支持效果显著。体系的管理标准为客户和供应商所接受，管理理念体现了合作双赢的原则，合作方、客户、供应商因对经济标准认可而合作的订单金额超过8000万元。