甘肃销售公司

　　甘肃销售紧紧围绕“效率、效益、品牌”目标，深化精细管理，狠抓三基工作，全方位提高加油站的竞争能力和创效能力，经营业绩持续提升。

　　优化油站管理 增强创效能力

　　规模与效益不匹配，市场占有率较高但一些加油站亏损……面对发展中的严峻挑战，近年来，甘肃销售紧紧围绕“效率、效益、品牌”目标，深化精细管理，狠抓三基工作，全方位提高加油站的竞争能力和创效能力，经营业绩持续提升。

　　突出量效主题，致力于优化网络布局，打造规模效益型加油站，甘肃销售走出了一条内涵发展之路。在充分论证、测算评估的基础上，先后关停长期处于亏损状态或无市场前景的低效站247座；退租没有租赁价值、无市场活力的30座社会加油站；对地理位置较偏僻，车流量较少的郊区、农村加油站，间歇性营业76座；对内承包经营8座地理位置相对重要、控制市场力度较强、年销量在1000吨以下加油站；开发新建加气站，油气并举，提高发展能力。

　　通过采取“关停、退租、间歇营业、承包、新建”五种优化方式，公司实现了从“量”到“质”的根本转变。运营加油站由1049座减少到640座，单站日销量增长173%；纯枪销量增长80%；零售率达到88%；万吨站由18座增加到108座。

　　加强成本管控，打造质量效益型加油站。在分公司之间、加油站层面开展创效能力指标对标分析。修订通信费、误餐费等费用标准和实施细则，开展以物流成本、财务费用、租赁费、人工费、修理费以及五项管理性费用等为重点的降费增效工作，吨油10项费用年均降低5.64%.在单站核算挖潜增效上面，公司从“量、价、费、利”四个方面，逐站测算、单站考核、科学分解，健全横向业务部门、纵向最小单元的业绩指标和价值目标传导机制，促进各单位更加注重优化资源配置，量化投入产出，牢固树立“算经济账”的理念。在优化用工减员增效方面，公司开展测时写实，科学排班。目前，单站用工控制为9.7人，实现加油站由效率型向效益型、由多卖油向卖好油转变。

　　强化优质服务，打造品牌效益型加油站。在“春耕”、“三夏”、“秋收”、“两会”等特殊时段，全力保障油品供应。5月，甘肃岷县发生特大冰雹泥石流灾害后，公司第一时间启动应急预案，第一时间赶赴救灾现场，第一时间组织救灾突击队，第一时间把160吨油品送到抢险最前沿，树立了忠诚负责任的企业形象。在严守质量、计量、安全“三条红线”方面，公司统一配备标准计量器具并定期送检，扎实开展周期性加油机流量自检，做到“打铁硬自身、诚信赢客户”，使“加好油、到中油”更加深入人心，赢得客户的高度信任。在深化为民服务方面，公司制定了加油现场“引导行驶路线、规范停靠车位、设定离场通道”的划线方案，高峰时段“划线”后加油效率提高了26%至29%.深入开展劳动竞赛，加油站之间、员工之间比“情感营销”、赛“差异化服务”，推行“迎送十字”用语，增强客户尊享感。

　　昆仑能源公司

　　昆仑能源把LNG“以气代油”业务作为战略性、创新性工程进行整体规划，形成了以“22+4”资源建设规划和“7+3”终端销售网络建设规划为核心内容的LNG一体化发展战略。

　　坚持管理创新 领跑LNG业务

　　昆仑能源2009年业务调整以来，重点开展LNG业务，大力实施“以气代油”工程。短短3年，公司业绩大幅提升，销售收入增长了5倍，总资产增长4.7倍，为中国石油天然气业务的二次增值做出了贡献。

　　在发展中，昆仑能源牢固树立全球化战略思维，准确把握国际国内天然气业务发展趋势，把LNG“以气代油”业务作为战略性、创新性工程进行整体规划，形成了以“22+4”资源建设规划和“7+3”终端销售网络建设规划为核心内容的LNG一体化发展战略。

　　“22+4”是指内陆22个LNG液化工厂和沿海4个LNG接收站规划：“7+3”是指在西北、华北、东北、华中、华东、西南、华南7个区域以及水运繁忙的“两江一河”实施LNG气化工程。目前，公司LNG“以气代油”业务产业链初具规模，LNG产能水平不断提高，终端销售网络稳步推进，LNG销售业绩快速增长。

　　在推动机制创新中，昆仑能源开创了“一企三治”的模式，实现了业务规模的快速扩张。一是对江苏LNG、大连LNG及北京天然气管道等企业采取股权方式管理，从战略上既保证了股份公司对3家单位实施直接管控，又强化了昆仑能源天然气业务的发展方向及LNG主营业务优势；从资源供应上既有利于在集团公司层面保持天然气资源平衡，又满足了昆仑能源LNG高端市场的需要；从资本运营上既实现了股权的有序整合，又能够发挥协同效应，实现互利双赢。二是实施运营委托管理，与油田企业合作共赢。昆仑能源与华北油田等油气田企业先后成立了11家控股天然气公司，全部委托给油气田管理，实现了双方优势互补。三是实施直接管理，打造具有核心竞争力的专业化公司。四川华气、新疆新捷、海南深南公司3个实体企业是公司直管单位。公司不断加强对其业务方向、业务布局、投资决策和安全管理的把控，使其成为昆仑能源打造项目示范、引领LNG产业的有生力量。

　　在推进营销模式创新中，昆仑能源强化内部激励约束机制，创造多方经济联盟模式，快速占领高端市场。一方面公司通过下达考核指标，制定激励政策及明确效益投资原则等措施，强化内部激励约束机制；一方面采取合资经营、协议供气等方式实现业务扩张。此外，公司还坚持示范先行、重点突破的市场推广策略。承担的北京长安街LNG公交车示范项目、重庆LNG公交车示范项目在全国引起良好反响，起到很好的示范推广作用。

　　在推动技术创新中，昆仑能源搭建了LNG国产化装备与工艺技术赶超平台，为LNG高端市场开发创造条件。许多装备与技术企业通过在昆仑能源LNG液化工厂的实践中形成了核心技术，实现了跨越式发展。公司还邀请国内外专家、学者，组织20余次关于LNG液化工厂、LNG加气站建设、LNG双燃料汽车等方面的技术研讨和交流会，促进LNG应用技术的进步。公司发挥专项技术支持领导小组的督导作用，为“以气代油”产业突破创造良好的政策环境。

　　中油阿克纠宾公司

　　在夯实规模化发展基础的同时，公司大力推进管理创新，实施低成本战略，着力提升管理国际化水平和经营效益，实现规模、有效、可持续发展。

　　着眼国际水平 提高经营效益

　　中油阿克纠宾公司是集团公司在中亚地区获得的第一个油气合作项目，也是目前集团公司份额油最大的海外油气项目。15年来，公司油气产量由最初的319万吨增长到2011年的1071万吨，为建成“海外大庆”贡献了近1/5的产量。作为中哈原油管道的主要油源，目前每年向国内供应原油500万吨，实现了自己生产的原油通过自己的管道运回祖国的梦想，有力保障了国内石油需求和能源安全。

　　在夯实规模化发展基础的同时，公司大力推进管理创新，实施低成本战略，着力提升管理国际化水平和经营效益。

　　完善组织架构，创新组织模式。纵向上减少管理层级，推行扁平化管理。将生产经营决策权集中在机关，将采油厂等二级单位变成操作层，减少环节，提高决策和生产运营效率。横向上推进主辅分离，先后将钻井、机修、运输、加油站等业务实行专业化改造，促进资源向油气主业优化配置。借鉴国际油公司先进的管理经验和做法，持续对公司实施现代化、国际化改造，特别是在计划与预算、国际采办、物资及资金集中管理和全员PPAD绩效考核等方面进行了积极探索，构建了涵盖八个方面的一整套国际化管理体系，形成了具有中国石油特色的国际化管理模式。

　　坚持效益标准，优选投资项目，优化设计方案，确保投资有效。采取投资总规模控制与单项工程过程管理相结合的方法，确保年度投资规模的控制。近3年，公司年度投资计划完成符合率均在95%以上。

　　坚持低成本发展，通过合理从紧制定预算控制目标，严格审定具体预算明细，执行严格预算审批及调整程序，实施总量控制与过程管理相结合的费用预算管理体系，从制度和程序上保证成本费用的控制。全公司实现一级物资管理，有效降低了物流成本和库存资金占用。适应阶梯电价实际，合理调配自发电量，严格限制员工总数，有效抑制动力成本和人工成本的增长势头。积极推动天然气综合利用，大幅减少伴生气排放。公司油气操作费用连续3年保持在较低水平。不仅实现了向管理要效益的目标，也有效抵御了金融危机、油价波动、资源国税费政策调整给企业带来的不利影响。

　　如此成绩是在中哈两国员工的共同努力下取得的。公司拥有哈国员工8000余人，中方管理人员仅100人。因此，以文化融合为切入点，增强员工凝聚力和向心力，成为公司的必然选择。公司严格遵守当地风俗习惯，尊重不同的宗教信仰，共庆传统节日，帮扶困难员工，逐步提高了当地员工对公司的认同感、幸福感和荣誉感。同时，积极参与公益事业，支持当地基础设施建设和教育医疗事业发展，以互利共赢为理念，创造了和谐的外部发展环境。

　　公司将加强科学管理，提高管控水平，实现规模、有效、可持续发展。